6 Sigma詳解
6 Sigma詳解
也許你確實做得很好,但距 6 Sigma目標(biāo)卻差得遠(yuǎn)。6 Sigma會改變個人行為、企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。
讓我們先來看通用電氣(GE)的一組數(shù)據(jù):1999年總收入1116.3億美元,比1998年增長11%;1999年利潤為107億美元,比1998年增長15%,保持業(yè)務(wù)、利潤每年兩位數(shù)百分比快速增長。通用電氣取得如此驕人業(yè)績的核心秘密是什么?其一就是 6 Sigma。
讓我們再看一看摩托羅拉公司(Motorola)運作 6 Sigma后的結(jié)果:公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%,由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%,運作過程中的失誤降低99.7%,節(jié)約制造費用超過110億美元。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值增長17%。
何為 6 Sigma
簡單地說,6 Sigma是一種商業(yè)流程,企業(yè)通過設(shè)計、監(jiān)視其每日商業(yè)活動而顯著提高其底線收益,將資源的浪費降至最少,同時提高顧客滿意度。6 Sigma指導(dǎo)企業(yè)做任何事時都能更少犯錯,從填寫采購單到制造產(chǎn)品,在最早可能發(fā)生問題時避免質(zhì)量錯誤。6 Sigma提供有效的方法改造企業(yè)流程,從而控制錯誤和廢品的增加。
初接觸6 Sigma,有人會認(rèn)為 6 Sigma沒什么特別之處,與全面質(zhì)量管理(TQM)無多大區(qū)別。6 Sigma部分思想與TQM相似。6 Sigma強(qiáng)調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進(jìn)行提高。同時運用 6 Sigma工具,可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn),提高多少。而TQM強(qiáng)調(diào)提高單個不相關(guān)的運作流程。TQM強(qiáng)調(diào)過程,至于目標(biāo)的量化指標(biāo)概念模糊。
樹立6 Sigma理念
6 Sigma的執(zhí)行,首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做,而且做得很好”的想法。6 Sigma會改變個人行為,企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。
大多數(shù)企業(yè)處于 4 Sigma水平,質(zhì)量成本達(dá)銷售額的15%-25%。而達(dá)到5 Sigma水準(zhǔn)的質(zhì)量成本為銷售額的5%-15%。如達(dá)到 6 Sigma,質(zhì)量成本則小于銷售額的1%。因此 6 Sigma的理念中,Sigma水準(zhǔn)越高,質(zhì)量成本越低。
6 Sigma的質(zhì)量定義為顧客和供應(yīng)者從商業(yè)關(guān)系各個角度共同認(rèn)知的價值理念。對于顧客,該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質(zhì)量產(chǎn)品;對于供應(yīng)者,則意味著提供顧客期望水準(zhǔn)產(chǎn)品的同時獲得最大可能的利潤。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品,還可理解為服務(wù)、項目或流程。
6 Sigma的全面推行要求整個公司從上至下使用同樣的 6 Sigma工具,同樣的 6 Sigma語言。按 6 Sigma設(shè)計規(guī)劃產(chǎn)品,是 6 Sigma成功的重要起點。傳統(tǒng)觀念設(shè)計占價格影響因素的5%,而 6 Sigma理念認(rèn)為設(shè)計占價格影響因素的70%。
6 Sigma不僅專注于不斷提高,更注重目標(biāo)。通過 6 Sigma清楚知道自身水準(zhǔn),改進(jìn)提高多少,離目標(biāo)多少。6 Sigma不是一套空談的理論,它尤其注重企業(yè)底線收益。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有1,000個基層單元,每一基層單元運用 6 Sigma每天節(jié)約100美元,一年以300天計,該企業(yè)一年將節(jié)約30,000,000美元。
6 Sigma一般執(zhí)行當(dāng)年就會見效。執(zhí)行兩、三年會有明顯效果。6 Sigma水準(zhǔn)不是很快迅速達(dá)到,需要時間和過程,一般需執(zhí)行五年方能達(dá)到。
6 Sigma變革推動者
6 Sigma的一大特色是要創(chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施,以確保企業(yè)提高績效活動具備必 黑帶 :為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅力量。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。一般情況一個黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位也為全職 6 Sigma人員。
綠帶:為兼職人員。為公司內(nèi)部推行 6 Sigma眾多底線收益項目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們側(cè)重于 6 Sigma在每日工作中的應(yīng)用。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 Sigma占其工作的比重可根據(jù)實際情況而定。
實施三部曲
成功的實施要求從以下幾個步驟開始:
策略規(guī)劃需根據(jù)自身客觀實情,深入體察顧客需求,廣泛收集客觀數(shù)據(jù),做好必要的資金投入。在此階段,高級管理層的直接參與十分重要。那么到底需投入多少資金展開 6 Sigma才合適?一般需投入每年總營業(yè)額的0.1-0.2%。此數(shù)字并不是一成不變,可根據(jù)公司實情作調(diào)整。在展開 6 Sigma的第一年,投入比例相對會高一點。
招兵買馬階段,通常需花時間選擇好的專業(yè)顧問公司,由專業(yè)顧問公司來制定 6 Sigma項目人員招募、培訓(xùn)、推廣計劃。對于如何決定需要多少人做 6 Sigma,一般可以采用如下公式:黑帶總數(shù)=公司每年總營業(yè)額(美元)÷1000,000;黑帶主管總數(shù)=黑帶總數(shù)÷10。
在培訓(xùn)推廣階段,需有切實有效的計劃,全員參與。通用電氣公司行政總裁Jack Welch在 6 Sigma推廣初期,曾給其屬下所有中層以上經(jīng)理人發(fā)了一封電子郵件,內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理人,必須在半年內(nèi)完成 6 Sigma的培訓(xùn)。否則將無任何提升機(jī)會!”
最后,以通用電氣為例:其 6 Sigma過程可描述為DMAIC:界定(define)、度量(measure)、分析(analysis)、改進(jìn)(improve)和控制(control)。
界定:確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素,及自身所包括的核心商業(yè)過程。確認(rèn)誰是顧客?顧客對產(chǎn)品的要求是什么?顧客的期望是什么?界定項目范圍,起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進(jìn)流程。
度量:測量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運作的有效性。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。
分析:為?改進(jìn)分析收集數(shù)據(jù)和流程圖?,決定造成缺陷的根本原因。確認(rèn)目前運作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。改進(jìn)機(jī)會優(yōu)先原則。確認(rèn)資源的變化。
改進(jìn):通過設(shè)計處理和預(yù)防問題的創(chuàng)新解決方案改進(jìn)過程。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。
控制:控制改進(jìn),保持新的水準(zhǔn)。預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過系統(tǒng)和組織的修正(參謀、培訓(xùn)、激勵)使改進(jìn)制度化。
實施 6 Sigma可以降低成本,提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度,使運作周期減少,降低廢品率,改變企業(yè)文化,促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。
事實證明 6 Sigma不僅適合于制造型企業(yè),也適合于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。當(dāng)然 6 Sigma不是萬靈藥,包治百病,其較適合大中型企業(yè),對于小型企業(yè)不一定適用,但可以作為有益參考。
需的資源。一般 6 Sigma的成員組成如下:
倡導(dǎo)者(Champion) :一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé)6 Sigma推行。主要職責(zé)為調(diào)動公司各項資源,支持和確認(rèn) 6 Sigma全面推行,決定“該做什么?”,確保按時、按質(zhì)完成既定財務(wù)目標(biāo),管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管(Master Black Belt)和黑帶(Black Belt)。